「200〜300万でいけます」と担当者が言ってきた時、社長が必ず確認すべき3つのこと

「予算ある」と聞いて任せていたら、稟議で止まっていた

DX案件・システム発注の現場で、決裁者の見えないところで頻発しているパターンがある。担当者がベンダーとの初回商談で「200〜300万でいけます」と発言する。社長は「予算感は合っているらしい」と判断して任せる。数週間後、提案を受け取ったベンダーから「金額面で合意に至らず、見送りとなりました」と連絡が入る。担当者に確認すると「上が通してくれませんでした」と曖昧な返事。

このとき社内で起きているのは、ほぼ例外なく「担当者の予算感覚と、稟議で実際に通る金額の構造的なギャップ」だ。担当者は値切るための駆け引きで言っているのではない。本人は本当にその金額で通ると思っている。だが稟議のフォーマット、決裁者の判断軸、決裁プロセスでの同意取りの工数を、担当者本人が想像できていない。

本記事では、担当者がベンダーに金額を伝えてきた瞬間に、社長が必ず確認すべき3つのことを整理する。商談序盤で塞いでおけば「なし崩しの失注」を防げる構造的な質問だ。

なぜ担当者の「200〜300万でいけます」はズレるのか

担当者がベンダーに伝える「予算感」は、3つの情報源から構成されている。

• 過去案件の通過実績：自部署で過去に通ったソフトウェア・SaaS導入の金額レンジ
• 同業の話：他社の担当者から聞いた「うちは○○万でやった」
• 担当者個人の判断：「これくらいなら自分でも通せそう」

ここで抜け落ちるのが、稟議経路上の決裁者全員の判断軸と、その金額帯で過去に通った稟議の根拠だ。新規事業部門の担当者が「200万なら稟議が通る」と言うとき、その担当者は「自分の上長までの稟議は通る感覚がある」だけで、その先の取締役会までの稟議書を書いた経験がない場合が多い。決裁者から見ると、200万円のDX投資は「役員会に上げる線」を超える。担当者は越えてもいない山を「越えられる」と言ってしまう。

確認1: 「その金額で稟議を書いた経験はあるか」

最初に確認すべきは、担当者がその金額帯の稟議書を自分で書いたことがあるかだ。質問はシンプルで、「過去に何件、いくらの稟議を通したか」を聞けばいい。

過去の通過実績がない担当者が「200〜300万でいけます」と言うとき、それは「いけるはず」という観測値ではなく「自分の理解の限界」だ。GAS経験がある程度の理由でDX担当に任命された担当者が、初めての200万円規模の稟議をベンダー比較から始める構造そのものが、案件の遅延と失注の原因になる。

確認の結果「経験がない」場合、社長がやるべきは担当者を責めることではない。稟議書の書き方を一緒に決めること、もしくは経験ある先輩・上長を伴走者として明示的にアサインすることだ。

確認2: 「決裁プロセスで誰の同意が要るか、確認は取れているか」

2つ目の確認は、稟議経路上の同意取りの状況だ。多くの社内稟議では、最終決裁者の前に複数の経由者がいる。経理、情シス、関連部署の長、内部監査。担当者が「200〜300万でいけます」と言うとき、そのルート上の各人にすでに話が通っているケースは少ない。

特に注意すべきは、稟議の途中で止まる案件だ。経理から「他部署と用途が重複していないか確認」と差し戻される。情シスから「セキュリティ要件の確認」と保留される。担当者にとって最大のストレスは、ここで「お前が動け」と返されることだ。返ってきた質問に答えるための情報をベンダーから取り直す工数が見えていないと、案件は3週間沈黙する。

社長が確認すべきは「ベンダー比較の前に、稟議経路上の各人にラフな打診はしてあるか」「差し戻しが来たときに誰がボールを持つかを決めてあるか」の2点だ。

確認3: 「ROIの数字を、決裁者が直接見て納得したか」

3つ目は、決裁者にとって最も重要な確認だ。担当者が「ROIは出ます」と言ってきたとき、その数字を決裁者本人が直接見て納得したかを聞く。

「出ます」と「納得した」の間には決定的な差がある。担当者がROI試算を作っても、決裁者が直接見ない限り、稟議書は「担当者が試算した数字」を引用するだけで、決裁者は判断材料を持たない。提案書を担当者経由でしか見ていない決裁者は、最終局面で「で、これいくら戻ってくるの？」と聞く。担当者が即答できないと、案件は止まる。

社長が初期にやるべきは、ベンダー商談に決裁者を同席させる仕組みを作ることだ。担当者が同席を渋る場合、その理由を聞く。「忙しいので」「面倒なので」が表面の理由でも、本質は「自分のフィルターを通したい」「決裁者と直接話されると自分のコントロールが効かなくなる」という不安だ。担当者の不安を取り除いた上で、必要な商談には決裁者を呼ぶ運用を最初に決めておく。

商談初期にやっておく3つの動き

3つの確認をしたうえで、社長が商談初期にやっておくべき動きを整理する。

• 商談1回目に決裁者を呼ぶか決める：担当者の経験次第。経験不足ならむしろ初回から同席して、判断軸を直接ベンダーに伝える
• 稟議書のドラフトを商談中に作り始める：ベンダーから提案書を受け取ってから書き始めるのではなく、商談中に決裁者の関心事を稟議書テンプレに落とす
• 差し戻し想定問答を作る：経理・情シス・関連部署からの典型的な指摘を予測して、回答を商談時にベンダーに作ってもらう

担当者が「200〜300万でいけます」と言った時点で、案件は社長に投げ返されている。投げ返されたのに気づかず「任せた」と判断し続けると、3週間後に失注通知が届く。

まとめ

担当者が口にする「いけます」は、本人にとっての「いけるはず」だ。決裁プロセスの実態と、決裁者の判断軸と、稟議経路上の同意取り工数を、担当者本人が見えていない場合が多い。社長が確認すべき3つのことは、いずれも商談序盤に塞げる。

• その金額で稟議を書いた経験はあるか
• 決裁プロセスで誰の同意が要るか、確認は取れているか
• ROIの数字を、決裁者が直接見て納得したか

確認の結果、答えが揃わなければ、社長自身が商談に入る。担当者を信用しないのではなく、案件を死なせないための介入だ。

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よくある質問（FAQ）

Q. 担当者が「200〜300万でいけます」と言ったのに、稟議で止まるのはなぜですか？

A. 担当者の予算感覚と、稟議で実際に通る金額の構造的なギャップが原因です。担当者は値切りの駆け引きではなく本当にその金額で通ると思っていますが、稟議のフォーマット・決裁者の判断軸・同意取りの工数を想像できていません。「自分の上長までは通る感覚」はあっても、その先の役員会までの稟議書を書いた経験がない場合が多いのです。

Q. 担当者が言う「予算感」は、何を根拠にしているのですか？

A. 3つの情報源です。過去案件の通過実績（自部署で通ったSaaS導入の金額レンジ）、同業の話（他社担当者から聞いた金額）、担当者個人の判断（これくらいなら自分でも通せそう）。ここで抜け落ちるのが、稟議経路上の決裁者全員の判断軸と、その金額帯で過去に通った稟議の根拠です。

Q. 担当者が金額を伝えてきたとき、社長が確認すべきことは何ですか？

A. 3つです。(1) その金額で稟議を書いた経験はあるか、(2) 決裁プロセスで誰の同意が要るか・確認は取れているか（経理・情シス・関連部署・内部監査）、(3) ROIの数字を決裁者本人が直接見て納得したか。いずれも商談序盤で塞げる質問で、ここを確認しないと「なし崩しの失注」が3週間後に届きます。

Q. ROIは担当者が「出ます」と言えば十分ですか？

A. 不十分です。「出ます」と「決裁者が納得した」の間には決定的な差があります。担当者がROI試算を作っても、決裁者が直接見ない限り稟議書は「担当者が試算した数字」の引用に留まり、決裁者は最終局面で「で、これいくら戻ってくるの？」と聞いて止まります。解決策は、ベンダー商談に決裁者を同席させる仕組みを作ることです。関連: 決裁者プレゼンへの同席を頼む交渉カード

Q. 経験の浅い担当者に任せきりにしないため、社長は商談初期に何をすべきですか？

A. 3つの動きです。商談1回目に決裁者を呼ぶか決める（経験不足なら初回から同席して判断軸を直接ベンダーに伝える）、稟議書のドラフトを商談中に作り始める（提案書を受け取ってからではなく、商談中に決裁者の関心事をテンプレに落とす）、差し戻し想定問答を作る（経理・情シスからの典型的な指摘への回答をベンダーに作ってもらう）。担当者を信用しないのではなく、案件を死なせないための介入です。